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"Alle Optionen sind offen"

Thomas Heilmann, Vorstandschef von Scholz & Friends, über den vorerst vertagten Börsengang der Holding Commarco

Seit Wochen kursiert das Gerücht, die Scholz & Friends-Mutter Commarco strebe an die Börse. Bei einem Treffen mit dem Mehrheitseigner Cognetas vorige Woche in London wurde diese Option allerdings erst einmal verworfen - das derzeitige Börsenklima sei ungünstig. Dennoch bleibt ein IPO eine von mehreren Möglichkeiten für den Ausstieg der Private-Equity-Gesellschaft - genauso wie der Verkauf an einen anderen Finanzinvestor.

Herr Heilmann, geht Commarco an die Börse? Wir sagen seit Langem, das ist eine gute Option für uns. Nur nicht kurzfristig. Jeder kann ja in der Zeitung lesen, dass die Märkte derzeit stark schwanken. Und es gibt keinen Grund, Commarco irgendeinem Risiko auszusetzen.

Heißt das, die Entscheidung pro Börse ist grundsätzlich gefallen, nur die Umsetzung wird verschoben? Nein, auch eine andere Lösung ist möglich. Das Gute an unserem Hauptgesellschafter Cognetas ist, dass wir Zeit haben und alles in großer Ruhe überlegt werden kann.

Warum wird ein Börsengang dann jetzt diskutiert? Wollte möglicherweise jemand das Thema torpedieren, indem er es zu früh öffentlich macht? Nein. Der Grund ist ganz einfach. Wir haben den Berater gewechselt und sind zu Morgan Stanley gegangen. Dabei ist das Thema in die Öffentlichkeit gelangt. Man muss wissen, dass es auch für die Investmentbanker Fachtitel gibt, für die ein Etatwechsel eine Nachricht ist. Daraus wurde dann alles Mögliche geschlossen.

Wollen Sie wirklich sagen, dass sich Morgan Stanley damit gebrüstet hat, ein Mandat von Commarco zu haben? Banker sind im Vergleich zu Werbern doch eher ungesprächig. Morgan Stanley hat sicher nichts gesagt, vielleicht die im Pitch unterlegenen Banken. Die Werbebranche ist ein verschwiegener englischer Club verglichen mit Investmentbankern. Schauen Sie nur, was beim Börsengangs des Hamburger Hafens täglich in der Zeitung stand.

Wie wahrscheinlich ist es denn, dass Commarco an die Börse geht – wenn nicht jetzt, dann eben später? Alle Optionen sind offen. Wir haben uns die Börse noch einmal genau angesehen und festgestellt, dass dieser Weg grundsätzlich gut funktionieren würde. Wir gehen also früher, später oder gar nicht an die Börse.

Welche Story wollen Sie den Analysten im Falle eines IPO eigentlich erzählen? Die Wahrheit. Wir verfolgen seit sechs Jahren einen roten Faden, der unsere Gesellschafter und - am wichtigsten – unsere Kunden überzeugt: Er hat vier Zielparameter: Internationalität als einziges Netzwerk aus Deutschland. Kreativität: Wir gehören seit 20 Jahren ohne Unterbrechung zu den kreativsten Agenturen im Land. Strategische Kompetenz und Orchestrierung. Integrierte Kommunikation können wir laut einigen Untersuchungen besser als alle anderen. Darum wachsen wir stärker als unsere Konkurrenten. Wir haben für Investoren interessantes Wachstum zu bieten.

Ob eine Gruppe aus Deutschland kommt oder nicht, dürfte die Börse kaum interessieren. Und dass es kreativ ist und integriert arbeitet, erzählt einem heute auch jedes Network. Einspruch! Investoren haben es gerne, wenn sie selbst den regionalen Mix bestimmen können. Dabei kommt uns zugute, dass unsere Umsätze vor allem aus Deutschland stammen. Ein Aktionär kauft ja in der Regel nicht einen Wert, sondern ein Portfolio  aus mehreren Aktien. Was Ihren zweiten Einwand angeht: Natürlich erzählen alle, dass sie kreativ sind und integriert arbeiten. Aber es kommt nicht nur darauf an, welche Angebote man in seiner Gruppe hat, sondern darauf, wie die Zusammenarbeit der Agenturen klappt.

Und die funktioniert bei Ihnen besser als bei WPP, Omnicom, Publicis und Co? Sie scherzen! Zumindest wachsen wir schneller als diese Gruppen. Wir führen das in der Tat darauf zurück, dass die Integration bei uns besser klappt. Solange die großen Holdings ihre Disziplinen als Profitcenter aufgebaut haben, bleibt es bei dem Interesse der einzelnen Verantwortlichen, dass ihr jeweiliger Teil vor dem Ganzen kommt. Deshalb hat es Integration dort schwerer. Wir haben im letzten Jahr in allen Disziplinen, die wir anbieten, Auszeichnungen gewonnen. Das kann auch nicht jeder von sich sagen.

Gesetzt den Fall, Commarco geht 2008 an die Börse. Wer soll denn eigentlich diese Aktien kaufen? Wir richten uns eindeutig an institutionelle Anleger, nicht an private. Unser Papier würde sicher keine Volksaktie werden.

Welche Ausstiegsoptionen neben der Börse sind für Ihren Mehrheitsgesellschafter noch interessant? Man könnte einen so genannten Secondary Buyout machen. Das heißt, es kommt ein neuer privater Finanzinvestor. Man kann auch versuchen, einen langfristig und Dividenden-orientierten Investor zu gewinnen. Darüber hinaus gibt es die Option, eine andere Kommunikationsholding ins Boot zu holen, die sich ein weiteres Network zulegen will.

Außerdem gibt es theoretisch ja noch die Möglichkeit, die Anteile selbst zurückzukaufen. Welche dieser Alternativoptionen würden Sie persönlich denn bevorzugen? Ich kann allen Lösungen etwas abgewinnen. Das hängt von vielen Details und der Frage ab: Nützt es der Qualität und damit unseren Kunden? Es gibt keine generell richtige oder falsche Lösung.

Anders gefragt: Welche Variante wäre denn für das aktuelle Management finanziell am günstigsten? Ein billiger Rückkauf wäre doch gut für Sie? Meine Aufgabe als CEO ist es, eine Lösung zu finden, die gut für Kunden und Firma ist. Wenn Jürgen Scholz noch Mehrheitsgesellschafter wäre, könnte man in der Tat darüber nachdenken, die Anteile privat zu halten. Das geht aber nicht mehr. Seine Beteiligung ist vor zwanzig Jahren zu Ted Bates und dann über Cordiant zu Cognetas gewandert - einer Private-Equity-Gesellschaft. Da können wir bleiben oder zu Public Equity wechseln.

Bislang existiert Commarco vor allem auf dem Papier. Außer bei S&F und bei GKK wird kaum nennenswert Geschäft gemacht. Wo soll die Reise hingehen? Vergessen Sie Deepblue Networks und Lowe Deutschland nicht! Commarco macht schon heute doppelt so viel Umsatz wie S&F allein. Über 50 Prozent unseres Umsatzes erzielen wir mit nichtklassicher Werbung. Commarco besitzt die Rolle wie die anderen Dachgesellschaften auch: eine neutrale Finanzholding, die selbst nicht operativ tätig ist. Darunter sollen sich die einzelnen Agenturen möglichst gut entwickeln.

Brauchen Sie, um alles abdecken zu können, nicht auch ein konkurrenzfähiges Mediaangebot in der Gruppe? Nicht zwingend, weil wir in den einzelnen Agenturen seit langem Channel-Planning betreiben. Ich will aber nicht für alle Zukunft ausschließen, dass wir auch in diesem Bereich ein eigenes Angebot etablieren. Zunächst muß man sehen, wie die Kontroverse zwischen Kunden, Medien und Mediaagenturen über die künftige Form der Zusammenarbeit ausgeht.

Wie sieht es mit Akquisitionen in anderen Bereichen aus? Es heißt schon länger, Sie schauen sich nach einer weiteren klassischen Agentur um. Da gibt es nichts zu berichten. Wir gucken uns laufend Agenturen an. Und uns werden auch laufend Agenturen angeboten. Wir stehen aber nirgendwo kurz vor dem Abschluss. Hinzu kommt: Eine  Agentur, die früher an einen Verkauf an WPP oder Omnicom gedacht hat, hat jetzt eine echte Alternative.

Eine neue Marke unter dem Dach von Commarco ist seit Jahresbeginn Lowe Deutschland. Wie hat sich die Agentur entwickelt? Sehr erfreulich.

Davon kriegt man aber nichts mit. In der ersten Ableitung ging es vor allem um ein Angebot für Unilever. Dort hat man es mitbekommen. Ich glaube ich kann sagen, man ist dort sehr zufrieden. Es hat sich viel verbessert.

Die Werbung von Lowe aber nicht. Die ist ehrlich gesagt nicht dramatisch anders als vorher. Die Kampagnen arbeiten sehr gut. Und ich kann sagen, da kommt noch Einiges. Aber wir gackern erst, wenn die Eier gelegt sind.

Und wie funktioniert die internationale Kooperation mit dem Lowe-Netzwerk? Super. Wir kooperieren intensiv in den USA, in England, Spanien und Benelux.

Auch hier geht die gute Entwicklung weitgehend an der Öffentlichkeit vorbei. Das ist ja auch an internationale Kunden gerichtet. Wir sind für einige Kunden ähnlich wie BBH - globales Leadteam. Durch die Kooperation mit dem Lowe-Netzwerk können wir weltweiten Service bieten. Dieses Jahr sind wir schon viermal zu internationalen Pitches eingeladen zu worden. Das war vorher nicht der Fall. Lowe gehört weltweit zu den kreativsten Networks; in Deutschland ist das wenig bekannt.

Sie sagen also, Ihre Strategie zahlt sich aus. Können Sie das auch mit Zahlen belegen? Ich bin jetzt 18 Jahre dabei. Seit sechs Jahren führe ich mit meinen Kollegen die Gruppe. In dieser Zeit haben wir den Umsatz mehr als verdoppelt. Wir wachsen organisch schneller als alle unsere börsennotierten Konkurrenten. Und unsere Marge ist etwa da, wo auch die guten Wettbewerber stehen. Diese Entwicklung war möglich, weil wir unseren Kunden ein immer besseres Angebot machen können - kreativ und orchestriert über alle Kanäle. Darauf dürfen wir - glaube ich - ziemlich stolz sein.

Und mit welcher Bilanz rechnen Sie in diesem Jahr? Unser Wachstum wird wieder zweistellig ausfallen.

Interview: Mehrdad Amirkhizi

Die Holding-Struktur
Die Commarco-Gruppe wurde im Frühjahr 2007 ins Leben gerufen. Sie entstand aus der Umfirmierung der damaligen Scholz & Friends-Holding. Unter dem Dach von Commarco treten jeweils als eigenständige Säule auf: die S&FGruppe, Deepblue Networks, Lowe Deutschland, United Visions, Couch Potatoes (beides TV- und Filmproduktion), GKK Dialog Group. Daneben steht S&F International mit den 100-Prozent-Töchtern in Athen, Budapest, Warschau und Zürich sowie zwölf weiteren Beteiligungen. Geführt wird Commarco von den vier S&F-Vorständen Thomas Heilmann, SebastianTurner, Frank-Michael Schmidt und Christian Tiedemann. 2006 erzielte die Gruppe einen Honorarumsatz von rund 110 Millionen Euro (inklusive GKK). Mehrheitsgesellschafter von Commarco ist die Private-Equity-Firma Cognetas. Das Agenturmanagement ist mit rund 30 Prozent beteiligt.